crm市场洞察
蒙牛集团如何进行数字化转型？
蒙牛集团如何进行数字化转型？
在蒙牛集团财务共享服务中心总监李秀丽看来，基于数字化转型，未来企业将会被分成三大类型：价值提供者、价值整合者和价值放大者。价值提供者是最基础的一种，即直接使用资源创造价值；价值整合者则是通过推动社会资源流向最需要的地方，间接创造价值；价值放大者处于最上层，这类企业是通过自有平台撬动大量社会资源，从而大幅创造价值。
▲图 未来企业的类型
蒙牛集团作为乳业龙头企业，有着极长的产业链，生产加工等各环节流程复杂，所需分析的数据众多，数字化转型成为必然。近年来，蒙牛集团实施了SAP的ERP、CRM，实现了产供销一体化、财务业务一体化以及产品质量信息化；建设财务共享服务中心，实现数据互联互通，打破了产业链上的信息孤岛状态；同时还搭建BI平台和商业智能分析体系，建立数据模型和数据洞察等。
在一系列的数字化转型进程中，作为集团管理的生命线，财务管理的创新转型是集团数字化转型制胜的关键。蒙牛集团为实现高目标业务，率先建立了财务共享服务中心，这与其财务组织的形成及战略紧密相关。李秀丽表示，蒙牛集团对于财务组织的整体定位是三位一体的支柱化结构，即专业支柱——战略财务、支持支柱——运营财务、高效支柱——共享财务。由共享中心开道，把大量重复的财务工作集中起来规模化、高效化运作，促进业务财务、核算财务的权责分离，真正让业务财务走近业务，为业务发展及战略提供支持。
蒙牛集团的数字化转型是探索新旧动能转换的一个典范。在数字化的创新下，蒙牛集团不断实现了质量管控、制造优化、品质提升等方面的飞跃式发展。蒙牛集团运用自身平台撬动社会资源，创造价值，树立世界品牌。显而易见，在价值分层上，蒙牛集团属于价值放大者。
科技怎么赋能新零售？能举例说明吗？
一、拥抱变化
随着阿里巴巴提出“新零售”概念，一夜之间似乎所有的实体商业都在拥抱互联网，忘记了电商对实体商业造成的冲击，实体与互联网摒弃前嫌开始彼此融合。
看似平和的新商业，看似美好的新愿景，看似胸怀大度的拥抱变化，实际上却暗涛汹涌。online天马行空的idea跟offline目标明确的传统章法在匆匆忙忙的融合中显得格格不入，也因此引发了诸如万达电商4年三换帅，17年5000人大裁员等等负面新闻。
然而，实体商业变革的浪潮已经打来，我们该做的，是拥抱变化，顺应市场。不要教条，因事制宜。
二、一个原则，三个初心
互联网 其实是不对的，实体商业的变革主动方一定不是互联网。真正的变革，是实体商业 互联网。产品/技术是工具，消费者、传统业务是赋能科技的客户，以客户为中心应是今天我们去做变革的基本原则。
“为了持续的数据。新零售和传统零售本质区别是数字化会员体系。回头想想传统的品牌门店、餐饮、商超是客流，对商家来说，你不知道消费者是谁，他在哪，他喜欢什么，怎么服务他。“”以消费者账户为基础，浏览行为、点击行为、下单行为、支付行为，各种数据尽在掌握。有了这些数据才可以做分析做洞察做预测，进而做更好的体验改进和服务升级。crm的本质是收集会员数据。”---摘自一位好友的观察总结。非常直观的得出了一个结论：科技赋能希望为实体商业带来的第一个重大变革，是对客户的全面理解。---数据
理解客户的途径是什么？是客户来我们这里留下的痕迹。而获得痕迹就需要我们对客户进行维护、运营。科技赋能希望带给实体商业的第二个重大变革，是在生活场景中，利用高新技术解决方案融入更多交互节点。---营销/体验
狭义的客户，是我们直接面对的消费者，而广义的客户，当然还包括赋能产品的使用者，我们的一线团队。科技赋能希望带来的第三个重大变革，是为一线团队创造更高效率的操作台、驾驶舱。---工具/体验
三、所见即所得
科技赋能在应用层与传统商业进行融合一直以来都不很顺利。正如某公司一线业务团队总是在发生各种误操作。下架全量商品，活动人群错误，支付优惠有效期超出方案制定有效期等等。
科技赋能在产品设计侧，因严格遵循“所见即所得”的基本原则，打造出普适性强的易用产品。即，产品设计领域中能用、好用、易用三个阶段，我们必须输出易用产品。
四、赋能的终极奥义
传统商业如果没有科技赋能，玩得转吗？当然可以。科技赋能解决不了传统商业的核心业绩需求，有价值吗？答案显而易见。
传统商业如我们在运作过程中，关注的核心量化指标是客流、销售额、入驻率、利润……在了解客户之外，科技赋能需要去帮助实体商业不断提升的，正是这些真正产生商业价值的核心指标。科技赋能的终极奥义即是支持业务能力不断提升。
五、融合
阿里巴巴定义的新零售：“以消费者体验为中心，数据驱动的泛零售业态”。这里面有三个关键点：用户体验（价值导向）、数据（工具）、泛业态（不再有线上线下边界）。科技与传统融合的最终形态正是如此。也正好印证了科技赋能在这一轮的改革浪潮中，我们所坚持的初心原则：以客户为中心。